素有“丝路明珠”“戈壁钢城”之美誉的酒钢，在60余年的创业发展历程中，力克身处戈壁荒滩之难，挺起了西北钢铁工业的脊梁，彰显了国有企业的责任与担当。面对新时期复杂的经济和市场环境，酒钢积极响应改革号召，围绕产业转型、结构升级、要素聚集、链条锻造等方面，创新机制推改革，抓重点、补短板、强弱项。通过改革这个“关键一招”，让老国企在大漠之上绽放出了异彩之花。目前，酒钢正在高质量收官国企改革三年行动的基础上，谋划新一轮深化改革提升行动。
如今的酒钢厂区，工业厂房错落有致，运输干道四通八达，绿色植被枝繁叶茂，生产线上释放着酒钢人热火朝天的劳动激情，处处孕育着勃勃生机。“得益于深化国有企业改革的诸多措施，才让酒钢有了现在的生机活力”这是酒钢职工们共同的心声。
全省国企改革三年行动推进会在酒钢召开
机制体制改革标本兼治，实现“瘦身健体”
国企改革三年行动和新一轮国企改革深化提升行动方案中，推动中国特色国有企业现代公司治理均作为专章出现，其重要性不言而喻。在酒钢完善中国特色现代企业制度的过程中，调整了董事会机构设置，将规划、产权、法务、审计四大职能部门划归董事会直接管理，将财务、人力资源等职能部门划归经理层管理，从组织机构上实现了决策权与执行权的分离。
酒钢还重新界定了集团总部与子公司的权责，改变了过去由集团统管生产调度、物资采购和产品销售，主产业子公司只负责生产的运营管控模式，聚焦战略规划、产权管理、资产管理、预算管理、重要人事任免和风险防控六大职能，着力构建集团管控下的自主经营模式。
西部重工股份有限公司是酒钢集团公司深化市场化经营机制改革的试点单位，据该公司董事长孔祥锐介绍，酒钢对子企业实施了“一企一策”授权方案，集团与子企业间权责界面更为清晰，子企业也有了更多的自主权，“这让我们能够放开手脚干一场！”孔祥锐说。在改革中，西部重工紧扣非标装备制造产业经营特点和运营基础，对各生产经营单元充分授权，突出自身主营业务，实施专业化经营，各经营单元实现自主经营、独立核算、自负盈亏，建立起348项支撑内部市场化运作的价格体系和127项生产经营类对标对表指标，实现价格体系跟随市场变化动态调整，指标层层分解、压力层层传导到组织的最末端，培养了各经营单元的市场意识、成本意识和算账经营意识。“去年，我们在人工成本、材料价格较大幅度增长的情况下整体成本费用利润率同比比提高，经营指标达到同期历史最好水平。”孔祥锐表示，虽然改革避免不了会遇到一些困难，但总体来看，改革所带来的的成果还是让人满意的。
推进混合所有制改革是深化国企改革的重要突破口，国企改革三年行动启动以来，酒钢集团把深化混合所有制改革作为推动企业高质量发展的关键之举，充分研究各企业的产业特点、发展现状、改革方向和短板弱项，把混改工作与产业规划紧密结合，统筹开展、压茬推进：西部重工公司以集中竞价交易方式引入合格投资者60人，成功晋级“创新层”；东兴铝业公司战略参股投资开曼铝业，借助合资方技术优势、管理优势，推动牙买加项目建设加快盘活；兴安民爆公司引进民爆行业龙头企业广东宏大，优化企业资本结构、完善公司治理体系……
酒钢集团“JISCO”不锈钢成为不锈钢期货首批注册品牌。全球首个不锈钢期货在上海期货交易所挂牌交易。
“我们实施混合所有制改革不是‘为混而混’‘一混了之’，而是要把引资本和转机制相结合，着力以混促改。”孔祥锐表示，酒钢制定了子公司法人治理规范，在积极引入战略投资者的同时，注重厘清混改各治理主体权责边界，建立了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。
延链、补链、强链三路并进，链稳方能“业”安
国企改革三年行动中，酒钢打响了产业基础高级化、产业链现代化攻坚战，突出强龙头补链条、聚集群产业发展思路，重点结合产业链发展现状，加大延链、补链、强链重点项目推进力度，加快推进各产业高质量发展。
酒钢集团被国家发展改革委员会确定为第一批资源综合利用“双百工程”骨干企业。
2022年4月10日，投资13.5亿元的浙江甬金年产22万吨精密不锈钢板带项目在嘉峪关嘉东工业园区开工建设，这是酒钢集团钢铁主业引进的第一个延链项目。
酒钢宏兴股份不锈钢分公司经营销售室经理何伟介绍：“酒钢430不锈钢产品是我们的拳头产品，能够满足下游餐厨具深加工的高品质要求，符合消费升级的发展趋势，但是我们没有光亮线，冷轧产能不足，所以430冷轧产品的市场份额还较低。如果我们自己投资光亮线投资又比较大，时间也比较长，所以经过多方考虑，我们最终决定和国内知名的冷轧加工企业浙江甬金合作。进行商谈后，他们对酒钢也很感兴趣，所以合作进行的非常的顺利。
据悉，该项目建成后，将以高端冷精密BA板带、宽幅超薄精密不锈钢板为主打产品，填补国内超薄精密不锈钢板带的市场空缺。
钢铁产业为酒钢集团延链、补链、强链赋予了十足能量，铝产业在打造特色产业集群上也下足了硬功。
近年来，东兴铝业公司进一步发挥铝产业链链主企业的引领作用，在链上开花结果，通过招商引资引进一系列项目，与北京索通公司合作建设的30万吨碳素厂，为酒钢增添了一条完整的碳素产业链。
酒钢东兴铝业公司战略规划室经理曹亚兵表示，碳素是电解铝主要原材料，长期依赖外部采购，不仅影响产业原料安全供应，而且运输成本也比较高。北京索通是碳素行业的头部企业，并且与酒钢有着良好的合作基础。这个项目建成后，将实现陇西太阳极100%由新公司的承担供应，而且完善了陇西的铝产业格局，实现产品向整个西北区域的全辐射。近年来，酒钢集团围绕铝产业引入11家企业，使铝液就地转化率达到85%。
目前，酒钢积极落实链主企业责任，着力打造高品质碳钢、不锈钢、铝产业、电力能源装备制造5条重点产业链，形成一张图谱和5张清单。通过协同稳链、项目演练、科技强链、招商补链，加快构建现代产业体系，实施148个延链、补链、强链项目，推动产业链供应链创新链价值链融合发展；吸引了华润电力、杭州锦江等一大批国企民企投资发展，累积对外签订各类合作协议20份，涉及资金近百亿元。努力把“内陆洼地”变为“开放高地”，把“产业优势”变成“发展胜势”。
在深化产业链协同发展方面，酒钢还积极融入“双城经济圈”建设，与周边地区深入对接，持续深化地企融合发展和区域企业合作，建立开展供应链生态圈建设和战略合作伙伴关系，克服了口岸通关不畅、重要资源量缺价涨等困难，实现了铁精矿、焦煤、动力煤、氧化铝等重点资源战略保供，增强了供应链自主可控能力。
酒钢集团坚定不移贯彻绿色发展理念，勇做“双碳”行动派。智慧电网及新能源就地消纳示范项目开工建设，被列入国家首批沙漠、戈壁、荒漠重大风光基地建设项目。
酒钢集团祁牧乳业入选国务院国资委“科改示范企业”。
激发干事创业热情千帆竞渡，发动活力“引擎”
国企改革重在提升企业活力与效率，充分调动企业内部要素特别是人的潜力，是增进企业创新活力和竞争力的关键。
国企改革三年行动以来，酒钢集团的改革重点逐步从“企业”向“人”转变，逐步建立起激励与约束并重，体系完善、流程清晰的管理模式。
2020年底，西部重工作为集团公司选聘职业经理人的首批试点单位，在全酒钢公开选拔聘用副总经理，当时在西部重工酒泉天成风电公司当了两年半经理的李村，面对是继续留任，还是抓住机会奋力一搏，犹豫不决。“在酒泉天生风电公司当经理，是份相对比较稳定的工作，而当职业经理人是有任期制的，每年都有任期目标，包括企业的收入利润等方面，要完成70%以上才能继续续合同。”李村谈起当年的选择仍然有些激动：“虽然担子更重了，压力更大了，但是平台更广了，也能充分发挥自我价值。所以我就想我要不要拼一把，最后我选择了拼，选择放下铁饭碗，主动走向市场。”接受挑战的李村，在经过层层选拔后，成功被选聘为西部重工公司职业经理人，身份的转变让他从思想上有了更深刻的认识：“以前大家都是酒钢人，现在我管的职工对我来说变成了业主，股东，我要更好的对他们负责，带领他们向更好的业绩冲刺。”
有了西部重工等首批试点单位成功案例后，任期制契约化管理在酒钢广泛推广开来。酒集团公司先后在28家子企业全面实施经理层成员任期制契约化管理，与99名经理层成员签订聘任协议，年度和任期经营业绩责任书。在5家子企业推行职业经理人制度，选聘职业经理人13名，有效推动了企业治理水平全面提升，企业经营质量和创效能力持续改善。
为打破老国企累积形成的大量冗员、人工成本高的局面，酒钢集团通过全面推行公开选聘、竞争上岗、末等调整制度，畅通人才职业发展通道。
2022年年初，35名职工被聘为酒钢集团公司首批首席主管首席工程师、首席技师。这是酒钢打造高素质人才队伍的一项举措，也是推行人事劳动分配三项制度改革的一个缩影。
酒钢集团建立健全了技术工人创新成果、技术工人评先树优、超额利润提成等奖励机制，有效调动了技术人才积极性。
拥有30年工龄的酒钢炼轧厂中板作业区职工王群被选聘为酒钢集团公司首批首席技师后非常激动：“我身边这些操作工友都说以前认为操作工最多到高级技师基本就到头了，现在竟然能聘为首席，还能拿年薪，真是想不到。虽然说给我定的指标很高，基本上得跳着干才能达到，但总归有了盼头。现在干劲十足，因为干的越多，拿到的薪酬就越多”王群朴实的话语正代表了大多数一线职工的想法。像王群这样以实干干实的工作作风，从平凡岗位脱颖而出的先进典型，无疑给一线职工带来了奋斗的动力。
近年来，酒钢深化选人用人机制改革和完善市场化薪酬分配机制改革，打破了长期以来主要依靠学历、职称、年龄、任职经历等选用人才的旧标准，在普通管理专业技术等岗位，建立凭能力、凭业绩、凭贡献、因人设岗的人才选用机制，以工作业绩、工作活力、业务素质和业务资质等11个要素为一体的认知能力评价体系。“目前，酒钢普通管理技术人才公开选聘、竞争上岗占比达83.3%，普通管理人员末等调整比例达3%以上，中层干部改任退出现职占比6.7%。”酒钢集团人力资源部副总经理杨永刚介绍说。
与此同时，酒钢还建立了灵活高效的激励机制，对首席主管、首席工程师、首席技师和财务总监等高层次人才实行年薪工资制，对引进的特殊人才和急需紧缺人才实行协议工资质，对科研人员销售人员实行提成工资，构建了差距拉开激励到位的薪酬分配机制，有效激发了职工干事创业的热情。
酒钢集团建立横向宽带薪酬和纵向职级动态调整的工资正常增长机制，坚持工资收入向一线岗位和苦脏累险岗位倾斜。图为宏兴股份公司不锈钢分公司职工作业场景。
为更好激发职工积极性，酒钢还全面推行“阿米巴”经营模式，通过划小业务单元、量化经营权责，架构设计指标体系、价格体系、核算体系、考评体系，将先算后干、边干边算、干了再算的理念引向基层作业区和班组。“推行阿米巴之后，我们每个人都有自己的指标，自己算一下就能清楚的知道今天挣了多少钱。”酒钢西部重工备件修造分厂厂长杨景才介绍道。目前，酒钢已在在18个经营实体、156个厂矿工序、135个作业区构建基于“阿米巴”经营理念的经济运行管理体系，经营管理能力和精细化管理水平得到提高的同时，也让职工享受到了实实在在的利益。
改革只有进行时，没有完成时，从西北钢铁脊梁，到国企改革的践行者，六十余年栉风沐雨，酒钢锐意进取的脚步也愈发稳健有力，如今的酒钢正在大漠戈壁崛起，将在新的起点蓄能再出发。
（本报报道组（成员：陈玉千、吕兵、刘加军、顾学超、吕林、杨凯、贾林海，本篇执笔：杨凯））
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