在供应链行业里面，关于“数字化”的讨论绝对是一个经久不衰的话题。
但关于这个话题的讨论又时常让人觉得“隔靴搔痒”，因为数字化变革为非一日之功，对于企业来说意味着投入和牺牲。企业既怕不做怕将来被淘汰，又怕投入过高、不达预期会加速淘汰。
但是在过去的三年中，市场的不确定性，客户的不确定性，资源的不确定性，导致供应链履约的不确定性，数字化建设这个话题也再次摆到了供应链企业的面前。
2月15日，日日顺供应链与运联智库举办了一场关于供应链数字化的私享会，用一下午的时间，与行业中的专家、学者、媒体与生态资源方，一起探讨数智话转型之路。
既然日日顺供应链已经打了样，那我们就顺着私享会的主题，继续谈论供应链数字化的问题，并试图回答三个问题：
第一，供应链企业为什么如此重视数字化，尤其是有一定规模的企业；
第二，日日顺供应链作为行业领先的企业，它的经验中哪些可以学习借鉴；
第三，数字化会给供应链企业的业务发展带来多大的想象力？
一、数字化变革，为何成为供应链企业的共同选择？
供应链行业中有个默契的共识，那就是并非所有的企业都有足够的必要性去关注数字化转型，这是属于行业中的少数玩家的。
因为数字化转型，对于处于不同发展阶段的企业来说，在价值上和实现难度上会存在明显的差异。
一方面，并非所有的业务类型都需要用数字化进行支撑。
对于那些已经与上游客户形成深度绑定的、或上游行业本身有信息化建设迫切需求的，数字化的价值显然更大，因为足够复杂的供应链管理必须要用数字化进行串联。
比如家电领域，上游客户集中且竞争激烈，一直在快速推进供应链柔性升级。相应地，家电企业对于下游的合同物流企业的要求也变高。
品牌方从商品出厂便开始打单，商品到RDC仓再到供应商仓库过程中产生的单量相较过往明显翻倍。供应链企业既要跟上客户管理节奏又要控制成本和风险，数字化会成为非常重要的支撑。
另一方面，数字化建设对于供应链企业自身的组织能力和资源投入的要求很高。
真正有效的数字化升级，是基于供应链企业自身对过往经验的提炼，将线下场景转化到线上的过程。
因此，对于服务零散的、规模局限的客户，或者自身组织并不复杂、尚未进入方案提炼——迭代阶段的玩家来说，单纯的追求系统的高级并无意义。但对于像日日顺供应链这样的企业来说，是非常有必要的。
因为日日顺供应链服务的客户中，有不少需要个性化、定制化的仓储、运输和配送需求的，比如说，汽车、电动车、大型家具等需要特殊的仓储和运输条件；家电和家具有上门安装的需求；生鲜冷链、奶制品、预制菜类，对于仓储和运输的温度、湿度有着一定的要求。
而且日日顺供应链所服务着两家对供应链模式和流程作出颠覆式重构的企业，可以说，数字化本身就是根植在日日顺供应链的成长基因中。
二、于贞超亲述：日日顺数字化供应链的核心控制点
在2月15日私享会的现场，日日顺供应链总经理于贞超分享了日日顺供应链内部经常讨论的一个话题：一家企业今年说要做一个项目，要数字化变革，这绝对只能停留在口号上。因为企业的数字化转型，没有三到五年的战略规划，是不可能完成的。
（日日顺供应链总经理于贞超）
于贞超坦言，日日顺供应链仅在数字处理这一阶段已经持续了一段时间，但即使这样，他仍有不满意之处。
数字化供应链在一家企业落地和实践，需要完成模式重构、流程重构与组织重构，并需要机制保障。关于其中的核心控制点，他总结了“三有”：有数、有路、有人。
第一，“有数”，这一步解决的是从“无数”到“有数”的问题。
举个例子，大件物品的搬运需要使用夹抱叉车，日日顺供应链在全国有数千部夹抱叉车。
但原来这些夹抱叉车的使用信息对于管理后台来说，是一个个的“黑洞”。
日日顺供应链结合AIOT把夹抱叉车智慧化、智能化，这就可以回答是谁在用，什么时候空闲等问题。
第二，“有路”。
想要“消灭”管理和流程中的“堵点”，企业的管理必须要实现从流程管理到数据管理的转变。所以我们才会说数据收集、处理、传递和分析的能力正成为企业的硬实力。
另外，企业中有海量的数据，但把数据变成场景应用的价值化是最难的。因此，在讲述这一部分时，于贞超提到了三次“痛苦”。
日日顺供应链用三个阶段来解决“路”的问题，分别是数据治理、数据场景化/数据主题化和ADS，也就是通过数据资产的沉淀，数据资产化的背后是真正建立起能对业务决策做支持的数据平台，这也正是企业制定三到五年的战略想要实现的结果。
第三，“有人”。
第一个“有人”，是要找到关键的人，于总自己也承认，供应链的数字化变革一定是一把手工程，这是他最大的一个体会。
第二个“有人”，是找到有效的数字人才，有效的数字人才有三个特征：一是前瞻性的数字思想，二是丰富的专业背景，三是符合时代性，需要人才具备互联网、AIOT的知识储备。
三、供应链企业做大做强，数字化能起到什么作用？
“流水的项目，流水的银行，流水的兵。”这句话常被用来形容供应链企业的服务特点。因为他们多为大品牌方服务，提供的方案能力都是定制化的。
供应链企业之所以会遇到规模增长的困境，不仅在于其服务的定制化，还在于服务的复杂性。
供应链本质上是由多方参与、多渠道并进的商流、信息流、物流网络。
供应链数字化需要对物理世界的数据进行采集、分析，再回馈到物理世界的资源使用效率。供应链数字化非常核心的目的之一，就是提升资源效率。举个简单的例子，日日顺供应链在全国拥有近5000个合作服务网点以及近20万场景服务师，可触达超过2800个区县。
近20万场景服务师不仅是“最后一公里”的服务者，还承担着为日日顺供应链的场景建设提供足够触点的任务，并通过服务和消费者建立互联的关系。
目前，日日顺供应链已经在家电、家居、汽车、冷链、新能源等领域与各生态方共建场景方案，场景物流服务业务占比在不断增加。
“看不见”的数字化系统、物流信息化变革，是日日顺供应链迭代供应链方案的重要支撑。
日日顺供应链方案中台总经理李华荣提到，健全的数字化体系已经成为日日顺供应链的三大基础能力。
以日日顺供应链为某汽车备件客户提供服务为例，依托全国的仓网体系，日日顺为客户量身打造了“全国功能仓+区域功能仓+本地仓+2H前置仓”的模式。这一套模式运行后，在布局的11个城市中，库存周转天数平均减少12天。
回到文章开始提出的三个问题，仅靠这篇文章肯定不足以回答，因为我们都知道“数字化”这个问题会随着供应链行业的发展，变得更为普遍，终究会成为所有企业都思考的问题。
但就像于贞超在私享会现场引用的巴菲特的那句话：现在有人在树下乘凉，是因为很久以前有人种了一棵树。
日日顺供应链已经成为了“种树的人”。
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